您的位置
主页 > 国际新闻 » 正文

Lily 女装的数字化转型实录:从全渠道到柔性供应链体系

来源:www.zj-sanxiong.com.cn 点击:569

2019-09-15 10: 14: 34雷锋网络

在商业世界中,改变是永恒的主题。一旦市场环境发生变化,公司将只能利用这种情况,否则它将像柯达和诺基亚一样强大。

零售渠道进入分散的时代

作为女装时尚品牌莉莉(Lily)的首席信息官,刘枫明确认为,当今服装行业面临的市场环境已经大为不同。最直观的变化是,与租金或人工成本无关,离线运营成本越来越高。这给传统的广泛管理模式带来了严峻的挑战,这是第一个加入代理商和代理商的人。

在传统的特许经营和代理模式下,品牌商人仅将商品出售给特许经营者和代理商,而后者的销售情况良好,与品牌无关。在业务状况良好的年份中,品牌商家通过这种方式赚了很多钱,而加盟商和代理商可以通过这种差异生活得很好。但是,随着租金和人工成本的攀升,再加上电子商务行业的影响,商品价格变得越来越透明,而加盟商和代理商的业务也越来越困难。从长远来看,加盟商和代理商将无法生存,该品牌将成为无根的木材。

刘枫认为,在这种情况下,品牌必须从传统的特许经营和代理模式转变为直接管理。所谓直接管理,并不是说要推翻所有的加盟商和代理商,品牌拥有者应该自己开店。这意味着品牌所有者需要使用技术来增强加盟商和代理商的能力,以实现更完善的单店管理。

越来越分散的渠道反映了另一个变化。过去,客户的消费途径非常简单。这无非就是进入商店,尝试然后购买。但是现在中国拥有世界上最发达的在线渠道,不仅有传统的电子商务公司(如天猫和京东),还包括新兴的实时电子商务公司(如Vibrato和Fast Hands)以及官方的自营渠道(如作为官方网站和微信商城。

客户的消费行为也反映了跨渠道的特征。例如,她可以在尝试在商店后去天猫商城下订单,反之亦然。现在,我在网上看到商品,然后去离线商店尝试购买。

但是,所有这些最终都是因为消费者已经改变。作为针对年轻OL的商业时尚品牌,90是Lily的主要消费者。刘峰认为,九十年代后的消费特征可以概括为三个词。个性化,数字化和社交化。流行的时尚产品不再能够满足其需求。

面对新一代的消费者群体,企业的业务和运营逻辑也必须改变。

传统的业务逻辑是“花园人”,即根据流行趋势设计产品,然后找到合适的场所将产品出售给消费者。这种业务逻辑的核心是“领域”,每个人都常说“渠道为王”。但是,在当今日益分散的“领域”中,消费者的行为具有交叉渠道的特征,“领域”很难胜任中心角色。

因此,公司需要将运营的核心从“现场”转移到“人员”,再转变为单客户运营模式。根据客户的需求设计产品,然后找到合适的销售节点。传统的数千家商店的分销模型也需要更新为数千家商店。根据周围的消费群体和商店的所有商业区,放置了不同的产品。

莉莉女士的数字化转型“三连跳”

这意味着Lily的管理粒度必须更薄,更困难,而且如果没有数据和IT工具的支持就不可能实现。因此,Lily自2014年以来一直在推动公司内部的数字化转型。经过反复讨论,刘峰和公司管理层达成了共识。 IT不仅是后台,而且应该是与业务高度集成的战略部门。公司在战略转型中的作用起着重要作用。

基于这一共识,他们为莉莉计划了“三步走”战略转型之路:

第一步是全渠道转型,这将开放在线和离线的消费者ID,价格系统和商品库存,以便消费者可以在在线和离线中获得相同的购物体验。这是不容易实现的,尤其是在直销量相对较小且严重依赖代理系统的企业中。在线和离线之间存在很大的冲突。莉莉目前在全国范围内拥有近900家商店,直销和代理商约占各自的一半,情况相对较好。

刘峰表示,企业全渠道转型过程中的重点是如何平衡代理商的利益。如果这个问题不能很好地解决,转型将不可避免地遇到许多障碍。 “最好的方法是将它们包含在该系统中。例如,我们进行全渠道销售。客户在线下订单后,我们将首先查看本地代理商中是否有任何商品。如果有任何商品,我们将直接将订单转移给他。此外,我们还将根据在线消费者的特点推出一些在线独家产品。”

第二步是建立商品计划系统并为C2M建立灵活的供应链系统。

第三步是数据转换,使用数据驱动的操作来自动化流程并智能地做出决策。

刘峰承认,零售的所有细分市场都有自己的特点。 Lily的数字化转型路径可能不具有行业通用性,但是Lily总结了转型过程中的一些经验,这可能值得行业同事参考:首先,数据驱动器运营必须从企业到企业,形成一个完整的闭环从数据收集,数据资产化,数据洞察到数据授权;第二,数字化只能基于人,物和领域这三个要素的匹配。

具体来说,莉莉女人在数字化转型过程中做了几件事:

首先是建立数字营销的闭环。刘枫承认,莉莉女士过去的营销模式比较广泛,无非就是根据特定条件从CRM系统中选择短信和电子邮件,不仅无助于消费者和骚扰。现在,通过打开数据并建立算法模型,莉莉已经能够分析消费者的特定行为,预测其下一次购买行为,并有针对性地推动优惠券,从而将投资回报率提高了十倍。

第二个是建立商品计划系统,该系统可以分为几个链接:数据结构和确定季节之前商品类别结构的算法,计算第一家商店的数量和每家商店的仓位数量,以及提供给供应商的第一笔订单数量;销售数据和第三方数据,用于销售预测和自动补货。

刘峰说,与欧美公司相比,国内服装公司的商品计划体系仍然很薄弱。经过数十年的积累和沉淀,欧美公司已经形成了非常完善的管理体系。我们不能走他们的路,它很慢,而且成本很高。一种更正确的方法是抓住数字化转型的红利,并通过技术手段实现超车。

此外,莉莉妇女也在积极探索“清理计划”。服装行业的定价策略一直相对简单粗鲁。通常,新产品发布的第一个月是常规价格销售,无论销售最佳还是销售缓慢的产品,在本季度中旬都会有20%的折扣,在本季度结束时有50%的折扣。这样的结果是,最畅销的产品常常卖光了库存,而销售缓慢的产品则积累了大量的库存。 Lily希望使用该算法来提前计算滞销商品的折扣价,以最大程度地减少库存积压。

为了解决这个问题,莉莉还进行了很多尝试,建立了大量的数据收集节点。刘峰介绍,服装行业商店有一个利润公式客流*入店率*贴合率*转换率*客户单价。商店通过技术手段收集所有这些指标后,商店经理一眼便可以看出,由于问题的哪一部分,我的表现不佳,因此有针对性地进行了改进和优化。

零售和科技公司之间的界限越来越模糊

不久前,红杉资本中国投资合伙人苏凯在一次公开演讲中指出:“在新的零售时代,零售与科技公司之间的界限越来越模糊。”

这种趋势已经开始出现。例如,零售SaaS服务提供商称赞它是为了更好地了解线下零售中商品生命周期的管理,库存核算以及不同消费者群体(尤其是总部大楼)的目标运营和营销。一家实体商店,结合了鲜花,零售,咖啡,饮料,水果,餐饮和其他形式,甚至专门适用于烟草销售资格。

作为传统零售企业的代表,天虹和腾讯于今年5月共同推出了百货商店数字解决方案。在该计划中,天鸿将其丰富的行业经验与腾讯的微信支付和企业微信功能进行了深度整合,并建立了一套非常重要的业务联系,例如排水,客户,会员,市场和巡逻店。小心玩。

此外,Rainbow还为SaaS实施了这一系列功能,可以向每个合作伙伴品牌开放,甚至可以复制到其他百货商店。在谈到天鸿与腾讯之间的关系时,天鸿数字管理中心总经理谭小华直言不讳地说:“我们是微信生态的第三方技术服务提供商,就像这个生态系统中的其他第三方技术服务提供商一样。通过与腾讯的合作,腾虹实际上已经完成了从零售商到技术服务提供商的身份转换。

包括莉莉女装在内的技术领域也越来越尝试,那么作为传统零售企业,天鸿和莉莉女装在技术领域的探索是否有边界?如果是这样,这个边界在哪里?

作为传统零售企业的首席信息官,刘峰认为应该从多种角度审视这个问题。对于行业巨头来说,他们有足够的财务资源和应用方案来支持庞大的IT团队。例如,苏宁的IT团队有10,000多人,远远超过许多中型IT公司。同时,他们积累了足够的工具和方法,可以在转型过程中输出到外界。

百合女装远非如此庞大,甚至大多数问题都需要第三方技术服务提供商来解决。对于刘峰来说,他现在希望解决的是建立一个统一的数据平台,类似于平台中间的数据概念,可以无缝地连接所有第三方技术服务提供商,而无需进行精确的市场营销一个平台,商品计划系统搭建一个平台。

“仍然很难说零售企业技术探索的边界在哪里,但是在转型过程中,越来越多的技术和工具被使用,这一定是时代潮流。”刘枫断然地说。雷锋网雷锋网雷锋网

在商业世界中,改变是永恒的主题。一旦市场环境发生变化,公司将只能利用这种情况,否则它将像柯达和诺基亚一样强大。

零售渠道进入碎片化时代

作为女性时尚品牌Lily的首席信息官,刘峰显然感觉到,当今服装行业面临的市场环境已经大不相同。最直观的变化是离线操作成本越来越高,而不管租金或人工成本如何。这给传统的粗放型管理模式带来了严峻的挑战,首先要加入代理和代理。

在传统的特许经营和代理模式下,品牌商只把商品卖给特许经营和代理,而特许经营和代理销售得很好,与品牌无关。在生意做得好的年代,品牌商人通过这种方式赚了很多钱,加盟商和代理商可以通过不同的方式生活得很好。但随着租金和人工成本的攀升,再加上电子商务行业的影响,商品价格越来越透明,加盟商和代理商的业务也越来越困难。从长远来看,加盟商和代理商将无法生存,品牌将成为无根之木。

刘峰认为,在这种情况下,品牌必须从传统的特许经营和代理模式转向直接管理。所谓直接管理,不是说要打倒所有的加盟商和代理商,品牌所有者自己开店;这意味着品牌拥有者需要运用技术来授权加盟商和代理商实现更精细的单店管理。

另一个变化反映在渠道日益分散。过去,客户的消费路径非常简单。这只是进入商店,尝试它,然后买它。但现在中国拥有世界上最发达的在线渠道,不仅有天猫、京东等传统电子商务公司,还有振动器、快手等新兴的直播电子商务公司,还有官方网站、微信商城等官方自营渠道。

顾客的消费行为也反映了跨渠道的特点。例如,她在尝试了商店之后,可能会去天猫商城下订单,反之亦然。现在我在网上看到商品,然后去线下商店试着购买。

但是,所有这些最终都是因为消费者已经改变。作为针对年轻OL的商业时尚品牌,90是Lily的主要消费者。刘峰认为,九十年代后的消费特征可以概括为三个词。个性化,数字化和社交化。流行的时尚产品不再能够满足其需求。

面对新一代的消费者群体,企业的业务和运营逻辑也必须改变。

传统的业务逻辑是“花园人”,即根据流行趋势设计产品,然后找到合适的场所将产品出售给消费者。这种业务逻辑的核心是“领域”,每个人都常说“渠道为王”。但是,在当今日益分散的“领域”中,消费者的行为具有交叉渠道的特征,“领域”很难胜任中心角色。

因此,公司需要将运营的核心从“现场”转移到“人员”,再转变为单客户运营模式。根据客户的需求设计产品,然后找到合适的销售节点。传统的数千家商店的分销模型也需要更新为数千家商店。根据周围的消费群体和商店的所有商业区,放置了不同的产品。

莉莉女士的数字化转型“三连跳”

这意味着Lily的管理粒度必须更薄,更困难,而且如果没有数据和IT工具的支持就不可能实现。因此,Lily自2014年以来一直在推动公司内部的数字化转型。经过反复讨论,刘峰和公司管理层达成了共识。 IT不仅是后台,而且应该是与业务高度集成的战略部门。公司在战略转型中的作用起着重要作用。

基于这一共识,他们为莉莉计划了“三步走”战略转型之路:

第一步是全渠道转型,这将开放在线和离线的消费者ID,价格系统和商品库存,以便消费者可以在在线和离线中获得相同的购物体验。这是不容易实现的,尤其是在直销量相对较小且严重依赖代理系统的企业中。在线和离线之间存在很大的冲突。莉莉目前在全国范围内拥有近900家商店,直销和代理商约占各自的一半,情况相对较好。

刘峰表示,企业全渠道转型过程中的重点是如何平衡代理商的利益。如果这个问题不能很好地解决,转型将不可避免地遇到许多障碍。 “最好的方法是将它们包含在该系统中。例如,我们进行全渠道销售。客户在线下订单后,我们将首先查看本地代理商中是否有任何商品。如果有任何商品,我们将直接将订单转移给他。此外,我们还将根据在线消费者的特点推出一些在线独家产品。”

第二步是建立商品计划系统并为C2M建立灵活的供应链系统。

第三步是数据转换,使用数据驱动的操作来自动化流程并智能地做出决策。

刘峰承认,零售的所有细分市场都有自己的特点。 Lily的数字化转型路径可能不具有行业通用性,但是Lily总结了转型过程中的一些经验,这可能值得行业同事参考:首先,数据驱动器运营必须从企业到企业,形成一个完整的闭环从数据收集,数据资产化,数据洞察到数据授权;第二,数字化只能基于人,物和领域这三个要素的匹配。

具体来说,莉莉女人在数字化转型过程中做了几件事:

首先是建立数字营销的闭环。刘枫承认,莉莉女士过去的营销模式比较广泛,无非就是根据特定条件从CRM系统中选择短信和电子邮件,不仅无助于消费者和骚扰。现在,通过打开数据并建立算法模型,莉莉已经能够分析消费者的特定行为,预测其下一次购买行为,并有针对性地推动优惠券,从而将投资回报率提高了十倍。

第二个是建立商品计划系统,该系统可以分为几个链接:数据结构和确定季节之前商品类别结构的算法,计算第一家商店的数量和每家商店的仓位数量,以及提供给供应商的第一笔订单数量;销售数据和第三方数据,用于销售预测和自动补货。

刘峰说,与欧美公司相比,国内服装公司的商品计划体系仍然很薄弱。经过数十年的积累和沉淀,欧美公司已经形成了非常完善的管理体系。我们不能走他们的路,它很慢,而且成本很高。一种更正确的方法是抓住数字化转型的红利,并通过技术手段实现超车。

此外,莉莉妇女也在积极探索“清理计划”。服装行业的定价策略一直相对简单粗鲁。通常,新产品发布的第一个月是常规价格销售,无论销售最佳还是销售缓慢的产品,在本季度中旬都会有20%的折扣,在本季度结束时有50%的折扣。这样的结果是,最畅销的产品常常卖光了库存,而销售缓慢的产品则积累了大量的库存。 Lily希望使用该算法来提前计算滞销商品的折扣价,以最大程度地减少库存积压。

为了解决这个问题,莉莉还进行了很多尝试,建立了大量的数据收集节点。刘峰介绍,服装行业商店有一个利润公式客流*入店率*贴合率*转换率*客户单价。商店通过技术手段收集所有这些指标后,商店经理一眼便可以看出,由于问题的哪一部分,我的表现不佳,因此有针对性地进行了改进和优化。

零售和科技公司之间的界限越来越模糊

不久前,红杉资本中国投资合伙人苏凯在一次公开演讲中指出:“在新的零售时代,零售与科技公司之间的界限越来越模糊。”

这种趋势已经开始出现。例如,零售SaaS服务提供商称赞它是为了更好地了解线下零售中商品生命周期的管理,库存核算以及不同消费者群体(尤其是总部大楼)的目标运营和营销。一家实体商店,结合了鲜花,零售,咖啡,饮料,水果,餐饮和其他形式,甚至专门适用于烟草销售资格。

作为传统零售企业的代表,天虹和腾讯于今年5月共同推出了百货商店数字解决方案。在该计划中,天鸿将其丰富的行业经验与腾讯的微信支付和企业微信功能进行了深度整合,并建立了一套非常重要的业务联系,例如排水,客户,会员,市场和巡逻店。小心玩。

此外,Rainbow还为SaaS实施了这一系列功能,可以向每个合作伙伴品牌开放,甚至可以复制到其他百货商店。在谈到天鸿与腾讯之间的关系时,天鸿数字管理中心总经理谭小华直言不讳地说:“我们是微信生态的第三方技术服务提供商,就像这个生态系统中的其他第三方技术服务提供商一样。通过与腾讯的合作,腾虹实际上已经完成了从零售商到技术服务提供商的身份转换。

包括莉莉女装在内的技术领域也越来越尝试,那么作为传统零售企业,天鸿和莉莉女装在技术领域的探索是否有边界?如果是这样,这个边界在哪里?

作为传统零售企业的首席信息官,刘峰认为应该从多种角度审视这个问题。对于行业巨头来说,他们有足够的财务资源和应用方案来支持庞大的IT团队。例如,苏宁的IT团队有10,000多人,远远超过许多中型IT公司。同时,他们积累了足够的工具和方法,可以在转型过程中输出到外界。

百合女装远非如此庞大,甚至大多数问题都需要第三方技术服务提供商来解决。对于刘峰来说,他现在希望解决的是建立一个统一的数据平台,类似于平台中间的数据概念,可以无缝地连接所有第三方技术服务提供商,而无需进行精确的市场营销一个平台,商品计划系统搭建一个平台。

“仍然很难说零售企业技术探索的边界在哪里,但是在转型过程中,越来越多的技术和工具被使用,这一定是时代潮流。”刘枫断然地说。雷锋网雷锋网雷锋网

88必发娱乐



最新要闻